作者:朱志礪
話說麥肯錫這公司,那可是國際咨詢界的扛把子。從1993年殺進中國市場,到今天已經做了500多個項目了。業績那是杠杠的,本土咨詢公司根本追不上,連波士頓、埃哲森、羅蘭貝格這些國際大牌都得甘拜下風。麥肯錫的故事營銷做得太牛了,在中國簡直就是個神話,一個傳奇。
不過,隨著客戶越來越多,出問題的案例也多了起來。于是乎,麥肯錫兵敗實達、麥肯錫兵敗康佳之類的新聞滿天飛。神話破滅的背后,其實有兩個關鍵問題:一,麥肯錫到底是干啥的;二,企業請麥肯錫來是想干啥。
先說第一個問題,麥肯錫是搞咨詢的,這個貌似簡單,但很多人都理解錯了。咨詢究竟是什么?歧義就來了。咨詢其實就是管理支持、顧問服務,通俗點講就是外腦當參謀,給企業提供新的管理理念,協助設計新的企業架構和業務流程。
實達、康佳這些企業,被麥肯錫的神話蠱惑,對麥肯錫期望過高,把它當成妙手回春的華佗,結果可想而知。實達花了500萬請麥肯錫,覺得自己虧了;而樂百士花了1000萬,何伯權卻說值。為啥差別這么大?這就牽涉到第二個問題了:企業請麥肯錫來干啥。
實達不懂這個道理,把麥肯錫當神醫,請來包治百病,不僅虛耗了幾百萬咨詢費,還把原有架構和流程打散了,新架構也沒能有效運作,損失慘重。而樂百士通過麥肯錫達到了自己的目標——再造企業的資本股本結構,打通資金瓶頸,提升競爭力。
當年乳酸飲料、瓶裝水市場正處于洗牌階段,小企業面臨被淘汰的風險。樂百士最大的問題是資金問題。麥肯錫幫樂百士改造成了合資企業,引進了法國達能,控股樂百士。股權換來的資本金,不僅清償了債務,還為擴張籌集了充足的資金。對樂百士來說,達能的注資真是久旱逢甘霖啊。況且,達能還承諾經營層不變動。所以,何伯權對麥肯錫高度肯定。
至于后來何伯權在達能壓力下主動下課,那就是后話了。從幾年前我就說麥肯錫是紙老虎,但又是有真材實料的真老司機。
話說麥肯錫這公司,那可是國際咨詢界的扛把子。從1993年殺進中國市場,到今天已經做了500多個項目了。業績那是杠杠的,本土咨詢公司根本追不上,連波士頓、埃哲森、羅蘭貝格這些國際大牌都得甘拜下風。麥肯錫的故事營銷做得太牛了,在中國簡直就是個神話,一個傳奇。
不過,隨著客戶越來越多,出問題的案例也多了起來。于是乎,麥肯錫兵敗實達、麥肯錫兵敗康佳之類的新聞滿天飛。神話破滅的背后,其實有兩個關鍵問題:一,麥肯錫到底是干啥的;二,企業請麥肯錫來是想干啥。
先說第一個問題,麥肯錫是搞咨詢的,這個貌似簡單,但很多人都理解錯了。咨詢究竟是什么?歧義就來了。咨詢其實就是管理支持、顧問服務,通俗點講就是外腦當參謀,給企業提供新的管理理念,協助設計新的企業架構和業務流程。
實達、康佳這些企業,被麥肯錫的神話蠱惑,對麥肯錫期望過高,把它當成妙手回春的華佗,結果可想而知。實達花了500萬請麥肯錫,覺得自己虧了;而樂百士花了1000萬,何伯權卻說值。為啥差別這么大?這就牽涉到第二個問題了:企業請麥肯錫來干啥。
實達不懂這個道理,把麥肯錫當神醫,請來包治百病,不僅虛耗了幾百萬咨詢費,還把原有架構和流程打散了,新架構也沒能有效運作,損失慘重。而樂百士通過麥肯錫達到了自己的目標——再造企業的資本股本結構,打通資金瓶頸,提升競爭力。
當年乳酸飲料、瓶裝水市場正處于洗牌階段,小企業面臨被淘汰的風險。樂百士最大的問題是資金問題。麥肯錫幫樂百士改造成了合資企業,引進了法國達能,控股樂百士。股權換來的資本金,不僅清償了債務,還為擴張籌集了充足的資金。對樂百士來說,達能的注資真是久旱逢甘霖啊。況且,達能還承諾經營層不變動。所以,何伯權對麥肯錫高度肯定。
至于后來何伯權在達能壓力下主動下課,那就是后話了。從幾年前我就說麥肯錫是紙老虎,但又是有真材實料的真老司機。